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大众为错误人选买单

    大众中国总裁倪凯铭提前下课并不出人意料。中国实在太重要了。2011年,大众在华销售了230万辆汽车,占大众全球836万辆总销量的27.5%;在华取得权益经营利润26亿欧元,占全球113亿欧元利润总额的23%(此前有中国分析人士说,去年大众在中国拿到的利润占全球1/3,估计是把合资企业中方分得的利润也算进去了)。中国也太特殊了,其硬环境和软环境对任何一个跨国公司高管来说都是前所未有的重大挑战。在如此重要而又如此特殊的市场上担任一个龙头企业的总裁,气质儒雅的技术专家倪凯铭显然不是合适的人选。他的离职实质上是大众为当初的错误决策买单。
    当初选择倪凯铭出任大众中国总裁一职,大众实际上犯了两个错误。
    第一个错误是大众对中国新能源汽车发展趋势做了误判。2010年,时值中国电动车“大跃进”的高潮,大众被这场自上而下的“大跃进”所迷惑,有意押宝电动车,因此选择了曾在大众集团负责汽车电子和电气化技术的倪凯铭。德国人哪里知道,中国式“大跃进”从来就是官场的游戏,更何况电动车“大跃进”的初衷之一就是帮助中国自主品牌获得技术和市场优势,而不是给跨国汽车公司一个新的市场机会。跨国公司如果不愿向中方转让电动车技术,对“大跃进”站脚助威可以,做做秀让合资企业鼓捣出一款电动车也行,但千万别认真。大众错在认真上,派来了电动车专家倪凯铭,还把技术领先的高尔夫电动车拿来展示、路演,与其他国际品牌的先进电动车一道让有关部门发起电动车“大跃进”的基本前提——“中国电动车技术与国外处于同一起跑线”之说陷入尴尬,加上其他一些原因,电动车“大跃进”的泡沫很快崩溃,倪的专长失去了用武之地。一定程度上说,倪是大众对中国政府政策和市场误判的牺牲品。
    第二个错误是中国汽车市场的特殊性和复杂性决定了大众中国总裁必须是一个能力全面、个性强悍的人物。在硬环境方面,中国的基础设施、路况、气候、油品质量的复杂性使跨国公司的产品容易出现水土不服,你的产品能够适应全世界,但未必就能适应中国,所以对此你必须理解,需要对产品本土适应性改进,并随时应付各种意想不到的产品问题;在软环境方面,与汽车相关的政策法规缺失或不完善,行政主管部门决策的随意性和不确定性,权威第三方汽车质量检测机构的缺失,消费者对汽车产品的不同理解和诉求,与中方合资伙伴的关系等,都极具中国特色。而最难应对的是中国媒体。由于法律不完善,行政主管部门的不确定性,缺乏第三方权威检测机构等原因,媒体在消费者与厂家的纠纷中往往要承担消费者利益代言人的角色,甚至还要兼任律师、检察官或法官。这一切,显然不是倪凯铭这种技术官僚所能应付的。
    不错,倪凯铭在任一年多,大众在华年销量突破200万辆,两个合资企业及其产品乃至进口车都如日中天,但这在相当程度上得益于其前任范安德留下的遗产。而范安德正是那种能力全面、个性强悍的人物,自称“有一颗狮子般的心”。他在任5年,主导并力推的奥林匹克计划(降成本)、动力总成战略(引进TSI+DSG,油耗降低20%)和南方战略,既大胆激进,又有板有眼,一举逆转了大众在华的颓势,使其迈入了鼎盛期。而倪凯铭上任近两年,既无明确的业务重点,又无全局性的新举措,媒体形象也非常低调,外界几乎感觉不到他的存在。
    DSG风波是一起集中体现中国软硬环境特殊和复杂性的经典案例。DSG故障集中爆发于今年,一些消费者怨声载道,舆论上沸沸扬扬,大众与政府有关部门的沟通也遇到了麻烦。无论内部沟通、内部政治出现了什么问题,倪由于缺少权威在内部搞不定也就罢了,大众赔了4亿欧元也是理所当然,但作为大众在中国的最高代表,倪对外自始至终一声不吭,显然没有承担起他对大众在华形象和大众的中国用户所理应承担的责任。结果使事态持续发酵,大众在中国近30年积累的良好口碑受到强烈质疑。尽管这不是导致倪凯铭提前下课的唯一原因,但他无论如何难辞其咎。
    倪凯铭走了,给大众及跨国公司来说留下更多的是教训。其接任者海兹曼会如何?

 

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2012年06月25日
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